CIO voor de overheid?

Het aanstellen van Informatie managers onder noemer CIO is geen garantie voor het oplossen van falend IT beleid binnen de Overheid.

De afgelopen maanden is er uitgebreid over bericht: de Minsterraad heeft, na een voorstel door minister ter Horst besloten om op alle ministeries een Chief Information Officer (CIO) aan te stellen, ter verbetering van het informatiemanagement.
De aanleiding hiertoe was het grote aantal mislukte ICT projecten, en een daarop volgende onderzoek door de Rekenkamer.
Dit onderzoek “Lessen uit ICT-projecten bij de overheid” signaleerde een vrij duidelijk probleem: ICT projecten bij de overheid, net als andere projecten bij de overheid, en net als ICT projecten bij bedrijven, zijn veelal te ambitieus en te complex.
Het ambitie niveau leidt ertoe dat beschikbare mensen, middelen en tijd niet in relatie staat tot wat er daadwerkelijk voor deze projecten nodig is, omdat de politieke agenda veelal bepalend is, in plaats van een gedegen planning op basis van een business case. Politieke complexiteit met daarnaast vaak een hoge mate van organisatorische en technische complexiteit, die onderschat wordt.
De Rekenkamer is duidelijk in haar aanbevelingen: breng realisme aan in de ambities en zorg voor grip op de projecten. Nadrukkelijk wordt hierbij gekeken naar de ministers die zowel intern als extern een serieuze gesprekspartner op dit onderwerp moeten zijn, die fasering zouden moeten aanbrengen in besluitvorming en uitvoering, die verantwoordelijk zouden moeten zijn voor daadwerkelijke onderbouwing van projecten met plannen voor de uitvoering, en die alleen projecten zouden moeten starten als ze ook gestopt kunnen worden.
Voor projecten met plannen onderbouwd en gerunt op basis van een business cases gemaakt, kijkt de Rekenkamer naar de CIO, die nu lang niet op elk department aangesteld is. Volgens de Rekenkamer is dit een functionaris “op het strategische niveau van een organisatie die de schakel is tussen de organisatie en de informatievoorziening. In navolging van wat er in de Verenigde Staten op basis van de Clinger-Cohen Act gebeurd is – namelijk CIOs aanstellen binnen de Amerikaanse overheid – ziet de Rekenkamer als belangrijkste uitdagingen voor de overheids CIO: het implementeren van effectief ICT management, het verkijgen van de juiste middelen (mensen, geld en tijd), intern- en extern samenwerken, en het managen van verandering. Hier onstaat o.i. een scheef beeld. Als dit de rol van de CIO wordt binnen de overheid, dan hebben we het eerder over een operationele ICT Directeur.

De Minister op haar beurt gaat mee in de onduidelijkheid.
In de eerste plaats begint ze, in reactie op het eerste rapport van de Rekenkamer een discussie over de verschillende verantwoordelijkheden in de aansturing van de inzet van ICT. Hiermee wordt het speelveld niet alleen uitgebreid met een complex organisatorisch vraagstuk, maar ook van ICT projecten naar de inzet van ICT in het algemeen. Over hoog ambitieniveau gesproken.
Vervolgens concludeerd ze in haar brief aan de Tweede Kamer van 12 december dat de Rijksdienst onvoldoende professioneel ingericht is voor het omgaan met ICT, en dat er verbeteringen gewenst zijn in de organisatie en inrichting van het opdrachtgeverschap binnen de ministeries.
Om deze situatie op te lossen heeft het Kabinet tot de volgende maatregel besloten:
– positioneren en verbeteren van informatiemanagement
– invoeren van een rapportagemodel voor grote ICT projecten, dat als basis zal dienen voor de jaarlijkse rapportage
Het eerste wordt rechtstreeks in verband gebracht met invullen van de CIO rol binnen alle ministeries. Nadrukkelijk gaat het hier om een rol, en niet om een functie, met de volgende taken en verantwoordelijkheden: Advies over doel, uitvoering, kosten en risico’s projecten, verantwoording voor departementale strategie en visie op Informatievoorziening en ICT, samenhang bewaken in informatievoorziening en ICT projecten door portfoliomanagement, eisen stellen aan Projectbeheersings methodieken en als opdrachtgever namens Bestuursraad functioneren.
Een CIO rol zonder al te veel verantwoordelijkheden en vrijwel geen middelen zal een visie op Informatievoorziening op papier kunnen zetten, en hij of zij mag gevraagd of ongevraagd nog een mening geven over doelen, kosten en risico’s van projecten, maar erg dankbaar zal de rol niet zijn. Hier volstaat een citaat van Professor Rik Maes (Universiteit van Amsterdam) uit 2003: “Organisaties met een onduidelijke visie op de CIO-functie lopen een dubbel gevaar: (a) het louter bestaan van de functie verdoezelt het feit dat informatiemanagement uiteindelijke een veel ruimere management verantwoordelijkheid is (de CIO als nieuwe schaamschort) en (b) de functie valt in de categorie ‘wel verantwoordelijk, hopelijk enig gezag maar volstrekt geen (directe of indirecte) macht’. In beide gevallen dreigt inderdaad dat CIO staat voor ‘Career Is Over’!”. Dat gevaar is alleen beperkt doordat in de visie van de minister in CIO een rol is en geen functie…
Wat moet er dan wel gebeuren?
Dat projecten mislukken door ambitie en complexiteit en dat de minister vaststelt dat de Rijksdienst niet toegerust is om met ICT om te gaan is een uitdaging die vergelijkbaar is met de problemen die vele bedrijven hadden of hebben. Er is veel onderzoek gedaan naar, en ervaring opgedaan met het oplossen van dit probleem: het managen van business-technologie.
Er bestaat niet heel veel onenigheid over welke capaciteiten in een organisatie aanwezig zouden moeten zijn om te kunnen zeggen dat men daadwerkelijk grip heeft op de inzet van technologie op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. De discussie gaat meestal over waar deze capaciteiten belegd worden en wie er verantwoordelijk voor is.
In het geval van de overheid is de discussie vergelijkbaar – ICT Directeur of Informatie manager, rol of functie – en zal niet leiden tot het oplossen van de problemen met het ICT beleid en de uitvoering daarvan binnen de overheid. Symptomatisch is natuurlijk het mislukken van projecten met gesignaleerde oorzaken als: Beperkte samenhang ICT strategie binnen en tussen ministeries, onduidelijk opdrachtgeverschap om strategie in praktijk te brengen, geen of beperkte gezamenlijk Architectuur en portfoliomanagement, geen of beperkte standaarden voor methoden, technieken en rapportage tools. Het onderliggende probleem is lijkt dan meer een gebrek aan capaciteiten die nodig zijn om met Informatie, Informatiemanagement en Informatietechnologie om te gaan.

Het speelveld van Informatiemanagement is op een overzichtelijke manier in kaart gebracht door professor Maes. Hij heeft componenten die een rol spelen in een negen-vlaksmodel beschreven. De Informatiemanagement vraagstukken die hebben betrekking hebben op strategie (richten), structuur (inrichten) en operatie (verrichten) worden als rijen onder elkaar weergegeven. Bedrijfsvoerings aspecten, processen rondom informatie, en Technologie worden als kolommen weergegeven. (zie kader).
De zo ontstane kaart kan gebruikt worden om het bereik van informatie management vast te stellen, om te definiëren hoe de verbindingen tussen de componenten ingericht worden, welke capaciteiten bij de verschillende vlakken horen, en uiteindelijk hoe we rollen en verantwoordelijkheden het beste vorm geven.
De capaciteiten waaraan we gerefereerd hebben zijn samen te vatten onder de noemer Business Technologie Management. Te denken valt aan capaciteiten onder de noemer governance en organisatie, of strategie en planning, op het gebied van architectuur maar ook innovatie en verandering. De CIO dient regie te kunnen voeren over de beschikbaarheid van deze capaciteiten en daarmee het bereik van informatiemanagement maximaal positief te beinvloeden.
Naast structuur en positie is het persoonlijkheidsprofiel en de aanwezige competentieset van de betrokken CIO doorslaggevend. Bovenstaande vertaald naar de persoon achter de CIO levert dit een beeld op van een “alles kunner” met een breed assortiment aan competenties welke allemaal in meer of mindere mate aanwezig zullen moeten zijn (HMR 2008, CIO’s met Ambitie)
Op de eerste plaats de kwaliteit van de cio om te “schaatsen” als coporate navigator tussen de rollen van strateeg, adviseur, portfoliomanager, architect en trendwatcher. Daarnaast het vermogen om te transformeren. Technologie is een belangrijke driver voor business transformatie. Binnen overheid voornamelijk van intern productgericht naar extern klantgericht. De CIO loopt voorop in dit soort verandering. Op de derde plaats zijn/haar ondernemende kwaliteiten. Snelheid van technologisch ontwikkelen vragen om het nemen van (gewogen) risico’s. De CIO wordt daarbij in zijn functioneren vooral beoordeeld op het behaalde rendement van gedane investeringen. Competentie vier is het vermogen om bruggen te bouwen, verschillende disciplines bij elkaar te brengen en Chinese muren te slechten. Dit is onomstotelijk nodig omdat technologie en informatie dwars door organisaties heen lopen. Ook belangrijk is de CIO als marktkoopman op nummer vijf. Als CIO heb je vele interne en externe partners en evenzovele contractvormen te managen. Competenties nummer zesde is het vermogen om te kunnen netwerken. Het uitwisselen van kennis tussen peers, academici en professionals is nodig om op de hoogte te blijven van de technologische ontwikkelingen. Wat weer en noodzakelijk is om je positie te bepalen. Op plaats zeven komen we bij de communicatie skills. Je moet meer dan goed in staat zijn om complexe technologische vraagstukken begrijpelijk te kunnen uitleggen in de besluitvormingsarena. Vooral ook omdat het op dit niveau nooit meer gaat om technologie alleen. Op acht; de CIO als schaker. Met oog op korte, middellange en lange termijn je kunnen aanpassen aan verschillende niveau’s en in stijl. Verandertrajecten met grote technologie component zijn vaak intensieve trajecten met een lange doorlooptijd. Elke fase kent zijn eigen weerstanden die de CIO dient te pareren. En op de laatste plaats het Einstein gehalte van de CIO. Waarmee bedoeld wordt het vermogen van de CIO om waarde creerende inversteringen te identificeren en te realiseren en daarmee het waarde creerende vermogen van IT aan te tonen.
Met deze combinatie van capaciteiten en competenties zal de overheid in staat moeten zijn om succesvol een informatie strategie vorm te geven en te implementeren, en in staat zijn daarover te rapporteren. Ook het inspelen op innovatieve technologieën, zoals Open Source software en cloudcomputing behoren ineens tot de mogelijkheden. Dit is tot nu toe zeer weerbarstif gebleken, door gebrek aan ICT besturings capaciteit van de overheid in combinatie met een gebrek aan belang – en daardoor gering enthousiasme – van de traditionele leveranciers. En dit alles ondanks duidelijke politieke besluitvorming (zie Nederland Open in Beweging).
En die foutlopende projecten? Lees De Project saboteur van Jeroen Gietema en Dion Kotteman, die inmiddels voor de overheid werkt, en je weet wat daar aan te doen is.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: